障害者や社会の視点から考える、雇用のあり方や新たなはたらき方の問題とあるべき姿

法定雇用率の引き上げや新型コロナウイルスによる影響により、企業ではテレワークの導入や集合配置型雇用の促進、雇用代行事業の活用など、障害者雇用の在り方や施策が議論されています。しかし、はたらく障害者の視点から考えると、様々な問題も見え隠れしています。
そこで今回は、はたらく障害者の生きがいや成長という観点や、「共生社会の実現」という障害者雇用施策の理念から、様々な施策の問題点と雇用のあるべき姿、企業の果たす役割について考察します。

私が新聞社の社会部記者だったころ、1995～97年にかけて障害者の虐待事件が相次いで発覚しました。中でも「サン・グループ事件」や、TVドラマのモデルにもなった「水戸事件」は、雇用の場における深刻な虐待として注目されました。私たちはそれを連載企画などで大々的に報じたのですが（※詳細は『福祉を食う―虐待される障害者たち』（毎日新聞社刊））、これがのちの障害者虐待防止法（2012年施行）につながる最初の調査報道だったと思っています。

2006年に障害者自立支援法が施行され、特に知的障害者・精神障害者にかかわる福祉はガラッと変わりました。大きく打ち出されたのが、施設から地域生活への移行を含めた「地域福祉の推進」と「就労による自立」です。就労継続支援事業A型・B型といった、地域ではたらくための福祉サービスをいくつも盛り込みました。この立法作業に中心となって取り組んだ人が、当時、社会・援護局障害保健福祉部企画課長だった村木厚子さんです。「はたらいて自立すること」を柱とすることができたのは、村木さんだからこそだと思います。

特に大企業にとって、一定規模の障害者雇用を進めるために活用されたのが特例子会社です。私は、この特例子会社をはじめとする障害者雇用の現場運営を左右するのは、現場のトップに立つ社長・担当者の存在にかかっていると思っています。

事業内容は、職場に置く観葉植物の管理です。ちょうど知り合いの元大学の先生が房総半島で観葉植物の栽培などを手がけていたので、技術を学ばせてもらいました。仕入れた観葉植物を障害者たちが育てて寄せ植えし、都心にある本社などを対象に配置・管理することになりました。
このサテライトオフィスで息子もはたらくことになりました。当時は「重度の障害者のはたらく場」としてNHKでも紹介されましたが、彼は8年で辞めました。理由は、一言でいうなら現場の担当者が変わったからです。
立ち上げからかかわった最初の担当者は、本社に対しても堂々と「障害者のことを考えろ」と言っていました。本社に障害者メンバーを連れていき「この人たちが同じグループ会社ではたらいている」と互いに意識できるような機会も積極的につくっていました。しかし数年後には異動になり、社外から採用された人が着任しました。この人は臨床心理士などの資格はあるものの、本社や企業運営については知らず、今思えば障害者のことも分かっていない人だったと思います。
その人はどうしたかというと、障害者を指導することに力を入れ始めました。全員が身だしなみを整え明るい挨拶をして、幹部社員から「社内が明るくなるね」みたいなことを言われる職場にしようとしたのです。もともと行動障害のある息子は「一人だけ行儀が悪い」などと叱られ、気持ちが不安定になり、さらに問題行動が増えました。見かねた私が伝えても「ここは福祉ではなく就労の場ですから」と片付けられました。私は「ああ、障害者1人ひとりのことを見ていない」と思わざるをえませんでした。息子は退職後に就労支援事業所に移り、すっと落ち着きを取り戻しました。

企業のみなさんには、日本の障害者雇用に一体どういう意義があるのか、今一度確認していただきたいと思っています。不当にディスアドバンテージを受けてきた障害者1人ひとりが、社会に参加し、貢献して認められ、自分らしく自立していくための道筋の一つとして障害者雇用は進められてきたのです。

というのも日本ではこれまで、企業の障害者雇用を評価するときに雇用率や賃金の高さ、定着率に偏りがちでした。それが経済的にインセンティブを働かせる制度だったともいえます。分かりやすい数字を重視してきたことで、障害者自身の「はたらきがい」や「労働の中身」といったものへの評価が、残念ながら二の次になっていたと思います。

近年は、企業の雇用率を満たすために、障害者雇用を代行する事業者も出てきています。結果として、それがはたらく障害者のためになっているのであればそれでもいいでしょう。ただ実際には、とてもそうは思えないケースもあるのが実情です。

障害者を集めて適当に農作業をしてもらい、企業の雇用率を満たす。企業側は、いわばお金で雇用を買っているだけです。誰が自分の会社の社員なのかも知りません。一方で障害者の家族としては、大企業の社員として給料をもらえるわけですから「福祉施設にいるよりよっぽどいい」となる。その事業者には批判の声も寄せられたようですから、少しは改善しているはずと願うしかありません。
厚労省も何度か視察に行ったそうですが、障害者雇用はもともと性善説に基づいており、虐待などは別として、法に抵触しない程度の事例は問題として表面化してこなかったところがあります。
私は厚労省の担当者に「批判すべきは、代行業者を使う企業のほうです」と言いました。いま問われるべきは、企業側の倫理観なのです。形だけの、お金を出して雇用率を買うような雇用を、企業はCSR（社会的責任）だと言えるわけがありません。

本来は、障害の有無にかかわらず、本人の能力をいかせる仕事を任せ、キャリアを伸ばしていくことこそが企業の経営力につながるはずです。それを分かっている企業のなかには、障害者1人ひとりの能力を引き出しながら戦力化しようと工夫するところも増えてきました。この動きをもっと広げて一般化していくにはどうしたらいいか。本来の障害者雇用のあり方を考えるなら、企業経営のあり方そのものを変えていかなければならないところに来ていると思います。

私は少し前に米国のシアトルで、マイクロソフトの担当者に障害者雇用について話を聞く機会がありました。ただ、どれだけ話しても、かみ合いませんでした。障害者雇用の概念が違うのです。彼らは「障害者雇用率は7%だ」と説明するのですが、よく聞いてみたら手帳制度があるわけでもなく、あくまで自己申告制です。少し前に問題となった国の水増し雇用みたいなものかと思いますよね。
一方では興味深い発見もありました。社員食堂に行ってみたら、まるで万国博覧会のように多国籍の社員らであふれていたのです。そういう職場にいると、発達障害とか知的障害とか、そういう区分自体がナンセンスかもしれないとさえ感じました。
マイクロソフトにとっては、とにかく部分的にもこの会社のニーズを満たしてくれる仕事をしてくれたら十分だという姿勢でした。その代わり、本人の能力に応じて賃金も決まってきます。評価判断は、1人ひとりの仕事の能力。そこには障害者だとか何だとかいう定義は必要なくなってくるのかもしれません。
こうした企業において障害者は、決してコストではなく、必要な戦力であり投資です。同じ考え方を、これまでの日本の企業文化に根づかせることはとても無理だったでしょう。決まった勤務時間から無駄な会議など、慣行も含めてルールだらけの学校のような場所で、それを守れないような人は排除されてしまう企業文化ですから。
でもこれからは違ってくるかもしれません。むしろこういう部分が一番変わるかもしれないと思っています。ICTの普及やコロナ禍もきっかけに、企業での一般社員のはたらき方はすでに多様化しつつあります。自分のやりたい仕事・できる仕事を掛け持ちしたり、副業で新しい才能をいかしたりする人、それを活用する企業もどんどん増えています。

人混みが苦手だったり移動そのものに苦労したりする人が、わざわざ満員電車を乗り継いでオフィスに通う必要もない。自分が一番はたらきやすい環境で、はたらきやすい時間でもいい。重い自閉症であっても、職業訓練などで「これだけ」と教えられたことをピシッとやり続けるケースだってたくさんあります。そういう視点に立つと、障害者がコストではなく、1人ひとり人材投資として見られるようになってくる。
こうした就労を実現するには、人材として送り出す側の就労移行支援事業所や特別支援学校の努力も欠かせません。1人ひとりの障害者の能力を見抜き、企業のことも研究して、「この企業のこの仕事には、この人のこの能力がフィットする」とマッチングさせていくのです。たとえば芸術的な美的センスを見出し活用できるなら、企業にとっては大きな戦力になる。目利きのできるキュレーターのような存在が、障害者支援事業所などに必要だろうと思います。本当の意味での障害者の能力開発です。

国と企業は、大胆な政策・施策の転換が求められています。ただ私は基本的に、新しいことは現場からしか起きないと考えています。現場を持たない・知らない国の官僚よりも、現場を持っている企業側こそが、率先して、先例にしばられない、新しい形の障害者雇用に挑戦していけるはずだと大いに期待しています。